BOOST — 團隊動力激發系統
一句話定位：從情緒、意圖、任務、人才與共同前進感五個面向，先辨識團隊真正卡在哪裡，再從相應面向開始調整，而非急著提高效率。 應用情境：團隊有問題。主要服務對象＝整個團隊。
字母拆解（五個面向，B / O / O / S / T）
| 面向 | 名稱 | 在做什麼 |
|---|---|---|
| B | Balance Emotion 調節情緒 | 辨識、理解並調節當下的情緒與耗竭狀態，為後續的判斷與調整留出空間 |
| O | Orient Intention 對焦期待 | 從對焦期待，提升工作投入意願 |
| O | Optimize Task 優化工作設計 | 從工作內容的設計，激發積極行動 |
| S | Strengthen Talent 強化優勢 | 引導對方發揮優勢，找到內在成就驅動力 |
| T | Thrive Together 建立團隊運作 | 從建立團隊運作原則，保持穩定成長 |
操作節奏（重要）：先辨識成員或團隊卡在哪一個或哪幾個面向，再從證據最明確、最能開始調整的位置切入。五個面向可能彼此影響，但不是一條必然的順序，也不是所有團隊都從 B 開始。
各面向的內含理論與工具
- B 調節情緒：辨識、理解並調節團隊成員當下的情緒與耗竭狀態。倦怠可以從情緒耗竭、去個人化／對工作疏離、個人成就感降低三個面向來理解，不寫成固定先後的崩潰階段；Surface Acting 與 Deep Acting 只作為情緒勞動的延伸理解，使用時要回查原始來源與證據邊界。
- O 對焦期待：期望理論的三個要素要同時滿足，才會有動力：努力有結果（期望）／結果有獎賞（工具）／獎賞有價值（效價）。
- O 優化工作設計：積極行動三條件（用到優勢／有新元素／環境支持自主）；工作調整三面向（任務重要性／技能多元性／任務完整性）。
- S 強化優勢：Seeing（看見優勢）→ Explaining（解釋優勢與任務的連結）→ Appreciating（欣賞別人的優勢）；工具 VIA 性格優勢量表（24 種性格優勢）。
- T 建立團隊運作：① 自主性與回饋機制：前饋（Feed-forward）＞ 反饋（Feedback），多看「未來可以怎麼做」，少追「這次哪裡做錯」；② 信任三要素：資訊透明／參與決策／連結個人目標。
適用情境
- 團隊氣氛低迷、壓力升高，但說不清真正的原因。
- 大家都很忙，卻感覺合作效率在下降、共識越來越少。
- 成員開始出現疲憊、防衛或疏離感。
不是什麼（常見誤用）：把五個面向當成固定 SOP，從 B 依序跑到 T；急著提高效率，略過「先看見團隊卡在哪」；或是把倦怠當成個人的事，以為只靠調節情緒就能解決。如果卡點牽涉到工作量、控制感、公平、監控、資源或其他心理社會風險，就必須回到工作設計與組織責任，不能全部交給 B 面向。
檢核後三個收斂問題：① 團隊最需要先被照顧的是哪一個面向？② 如果只能先做一個調整，會是什麼？③ 這個調整需要誰一起參與？
與其他方法的關係
- 團隊層級的工具；個人穩定用 SIMPLE，一對一用 SPARK。
- Balance Emotion 可以看見團隊壓力、耗竭與情緒安全的訊號，但不等同心理安全，也不取代發聲後的回應、查核與保護機制。
- 在四層框架裡，BOOST 既吃重「方法力」（辨識卡在哪些面向、選擇怎麼介入），也吃重「系統力」（團隊要靠運作原則與回饋方式支撐，不能只靠主管記得）。這呼應 四層能力框架「賦能團隊→重點能力是系統力」。
AI 在這個方法裡的角色
- AI 可以做：把團隊回饋與一對一紀錄，彙整成「團隊可能卡在哪些面向」的初步訊號；追蹤前饋有沒有真的落實；把團隊運作原則保存下來，方便後續回顧。
- AI 不做（Never outsource）：替主管判斷某位成員倦怠的真正原因、替團隊做人事與資源的決定、對人做診斷。辨認卡點、決定要不要介入、選擇怎麼調整，這些仍然是主管與團隊自己的判斷（見 倫理守則）。